全国人力资源总监高等教材综合试题库第三套(1)

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　　2、简述工作分析的步骤和方法。

　　3、简述员工招聘的工作程序，招聘员工的来源及其主要方式。

　　4、绩效考评信度和绩效考评效度的概念，影响与考绩的主要因素有哪些?

　　二、运用马尔可夫分析矩阵图预测员工的供给量(15)

　　某公共会计事务所，有四类人员：合伙人(p)、经理(m)、高级会计(s)、会计员(j)。其两年后流动情况见下表。试预测2年后该公司四类人员的供给量(有关数据直接填在表上)。

　　三、案例分析 (20+25=45分)

　　(一) 怎么办?

　　赛特购物中心b2(该楼层主要经营家电、日用品等)，过去考核员工是把他(她)的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先 把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档;第二名拿二档;最后一名，如果是有客观原因(如生病、事假等)而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结;如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况;顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈;排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。

　　【问题】

　　1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的?

　　2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实?

　　(二)纽约联合印刷公司的"择人之道"

　　纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友--顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。 约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。

　　公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。 测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。

　　【问题】

　　1、 是否可录用约翰逊先生?皮尔森先生将建议什么?

　　2、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会"这山盼着那山高"在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽?

　　参考答案

　　一 、简答题： ( 10 × 4=40分)

　　1.请论述人力资源规划的程序。

　　答：人力资源规划制定的程序包括：确立企业的发展战略与目标，调查以收集制定人力资源规划所需要的资料，制定规划，实施、反馈与评估规划。各步具体为：

　　(1)确立企业的发展战略与目标

　　人力资源计划最终目的是确保企业实现经营战略，所以企业人力资源计划只有建立在企业发展战略目标基础之上才是有意义的、有价值的，也才能为企业实现发展战略目标提供人员及其技能的保障，也才能保证企业有效地实施发展战略目标。

　　2.调查阶段

　　主要调查制定人力资源计划所需要的信息资料，具体包括：影响企业外部人力资源供需的各种因素;企业内部人力资源供需和利用情况。在本阶段，可以充分运用人力资源数据库来进行。

　　3.制定规划阶段

　　包括制定总体规划、具体业务规划和相应的人事政策。在制定各项具体业务计划时要全面考虑，注意各项业务计划间的相互关联、相互依赖，而不能分割开来，搞单打一。

　　4.规划的实施、评估与反馈

　　指将人力资源总体规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施结果进行人力资源规划评估，并及时将评估结果反馈，以修正人力资源规划。

　　在整个过程中，需要注意以下几点：

　　一是人力资源规划工作是个动态工作过程。由于组织内外诸多不确定因素的存在，使组织战略目标不断变化，因而以实现战略目标为最终目的的人力资源规划也要作相应调整，不断修正。二是重视人力资源规划的评估，因为规划成功与否来自对它的正确评估，否则则不可能知道规划正确与否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理。三是评估结果要及时反馈，以及时修正规划。

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　　3.简述员工招聘的工作程序，招聘员工的来源及其主要方式。

　　答：员工招聘的一般工作程序包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。

　　(1)制定招聘计划

　　根据人力资源计划制定，具体包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘的组织人员、确定参与面试的人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。

　　(2)发布招聘信息

　　是指利用各种传播工具发布招聘信息，鼓励和吸引人员参加应聘;发布时应注意信息发布的范围、时间，及招聘对象的层次。

　　(3)应聘者提出申请

　　应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：信函申请，直接填写招聘单位应聘申请表申请(网上填写提交或到单位填写提交)。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明(复印件)、身份证(复印件)。

　　(4)接待和甄别应聘人员(也叫员工选拔过程)

　　其实质是对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表——初筛——与初筛者面谈、测验——第二次筛选——选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈——确定最后合格人选——通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。

　　(5)发出录用通知书

　　招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向入选者发出上班试用通知书。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与如何报到等事项。

　　(6)对招聘活动的评估

　　对招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。招聘活动评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估。

　　招聘员工的来源有两种：即来自组织外部的外部招聘和来自于组织内部的内部招聘。其中，外部招聘的方式主要有招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘等;内部招聘方式主要有职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等，其中常用的是职务招聘海报。

　　4.绩效考评信度和绩效考评效度的概念，影响考绩的主要因素有哪些?

　　答：考绩的信度：就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性(指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同)和稳定性(指不长时间段内重复考绩的结果应相同)，也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。

　　考绩的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度，若这种相关程度越高，则考绩的效度也越高。

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　　二、运用马尔可夫分析矩阵图预测员工的供给量( 15分 )

　　某公共会计事务所，有四类人员：合伙人( p)、经理(m)、高级会计(s)、会计员(j)。其两年后流动情况见下表。试预测2年后该公司四类人员的供给量(有关数据直接填在表上)。

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